INTELIGÊNCIA E ESPERANÇA

Hércules Rodrigues de Oliveira – Professor universitário, mestre em administração

Instituições ou organizações não são verdadeiramente uma invenção moderna. Heródoto, historiador grego do século 4 a.C. fala sobre a construção das Pirâmides do Egito, trabalho gigantesco levado a cabo pelos faraós que tinham a seu favor, muita mão de obra e tempo. Estudos do piramidologista alemão Kurt Mendelssohn indicam que 80.000 homens trabalharam na pirâmide de Kufhu que levou 20 anos para ficar pronta. E assim a história se construiu se construindo. Hoje, em plena Idade Contemporânea, vivemos um tempo histórico em aberto, onde as chamadas organizações modernas mostram-se mais eficientes daquelas que sucederam na rolança do tempo. Diante destes fatos Etzioni explica que: “o problema das organizações modernas é a maneira de reunir agrupamentos humanos que sejam tão racionais quanto possível e, ao mesmo tempo, produzir um mínimo de consequências secundárias indesejáveis e um máximo de satisfação”. O jornalista Bruno Vieira Feijó diz que a maioria dos trabalhadores que construíram as pirâmides gostava do serviço e que voltavam às suas províncias se vangloriando do que tinha aprendido, pois tinham consciência de que eram partícipes da história. As organizações modernas estão centradas em três pilares: a divisão de trabalho, a presença de um ou mais centros de poder e a substituição do pessoal, que coincidência ou não, este último pode ter motivado um dos mais tradicionais serviços de Inteligência do mundo, o MI5 (Military Intelligence, section five), que segundo manchete na versão online do jornal britânico Telegraph diz: “MI5 aposenta geração James Bond por não saber usar internet”. A notícia informa que os espiões da chamada “geração James Bond”, mais antigos, estão sendo convidados a abandonar o órgão porque não conseguem usar a internet e não entendem os mundos do Twitter e do Facebook. Segundo o tablóide virtual, o MI5 quer estabelecer um programa de aposentadorias voluntárias e compulsórias para aumentar a quantidade de agentes entre a faixa etária de 20 e 30 anos. O MI5 é responsável pela segurança interna e da contra-espionagem. Historicamente o serviço de Inteligência britânico desenhado por Sir Francis Walsingham, no reinado da rainha Elizabeth I, durante o século XVI, foi um serviço muito eficiente que se utilizou principalmente dos diplomatas, como no caso de seu Serviço Secreto de Inteligência (Secret Intelligence Service – SIS) também conhecido por MI6 (Military Intelligence, section six) – que atua no exterior, mas que não teve tanto sucesso, quando de seus serviços no desenlace da guerra pelo canal de Suez, apesar da grande influência inglesa à época naquela região do Oriente Médio. No Brasil, apenas a Agência Brasileira de Inteligência (Abin), é a responsável pela inteligência de Estado, tanto no campo interno quanto no campo externo. As diferenças entre ambas não terminam aqui, apesar de que na práxis da Inteligência (conteúdo e forma), nossos operadores nada devem a serviços estrangeiros, a não ser falta de recursos financeiros. Mas, existem questões culturais que os diferem. A herança portuguesa legou a poucos operadores brasileiros o espírito patrimonialista onde servidores não querem se aposentar para não perder o poder, reproduzindo grosso modo a figura do “kid tocaia” que encontra prazer em nomimar atributos a outrens, diferentemente daqueles que não podem aposentar em razão do Plano de Carreira e Cargos do órgão que injustamente, para com estes, foi excludente, onde ficar se tornou mais obrigação do que satisfação. Nesta antinomia se vislumbram vários conflitos. Enquanto o serviço britânico procura oxigenar seus quadros, a Abin os permitem perpetuar nos cargos de comissão, em alguns casos, há mais de dezessete anos, resultando inexoravelmente no Princípio de Peter, aquele onde mais cedo ou mais tarde, todo cargo tende a ser ocupado por um funcionário incompetente para as suas funções. A incompetência é um fenômeno universal que está presente em toda parte não somente na Abin. Como resultado teremos o conflito entre a autoridade do jovem especialista (conhecimento) versus a autoridade administrativa (hierárquica) do antigo “chefe”. Que a Abin, em sua nova gestão, procure as mudanças necessárias para renovar seus quadros e ato contínuo, os prepare também para a aposentadoria promovendo conflitos construtivos, que possam conduzir a instituição a pensar o “novo”, legando as gerações futuras o sentimento da busca por uma gestão da esperança.